PROPEDÉUTICA EN EL CAMPO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

MAESTRA: SORAYA RAMIREZ-CHELALA HERNÁNDEZ

GUSTAVO A. AGUIRRE MORALES

“TOMA DE DECISIONES”

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En toda organización la toma de decisiones es de vital importancia, toda vez que el éxito o el fracaso dependerá de que tan bien hayan sido tomadas y ejecutadas las decisiones a las que hacemos referencia. Existen diferentes teorías y enfoques al respecto, a continuación se citaran las más importantes.

Los niveles organizacionales son un camino para determinar como y cuando deberán tomarse decisiones, de tal manera que pueden agruparse de la siguiente manera.

-Toma estratégica de decisiones: tal como su nombre lo indica, este punto es estratégico para la organización, toda vez que se encarga de las políticas, objetivos y recursos de la organización. Dada su importancia, estas decisiones están exclusivamente dirigidas a un pequeño grupo de directivos quienes están encargados de problemas complejos.

-Control administrativo: Es la encargada de que los recursos se canalicen en forma adecuada, así como el desempeño eficaz de las unidades operativas.

-Toma de decisiones a nivel conocimientos: se encarga de evaluar y distribuir en forma eficiente lo relacionado con los nuevos conocimientos así como la distribución de información, para que ésta llegue a los canales adecuados y no se desvíen o pierdan en el camino.

-Toma de decisiones para el control operativo: decide como deberán ejecutarse  las tareas específicas establecidas a niveles de mediana y alta gerencia.

Por supuesto que toda organización presenta diferentes formas de toma de decisiones, mismos que a continuación se presentan.

ESTRUCTURADAS Este tipo de decisiones cuentan con un procedimiento ya establecido.

NO ESTRU|CTURADAS Como su nombre lo indica, no se cuenta con un procedimiento definido, quien toma las decisiones establece los criterios, evaluación y los puntos de vista para la resolución del problema

SEMIESTRUCTURADAS Sólo una parte del problema puede resolverse de una forma ya establecida, el resto deberá ser resuelto de acuerdo a la decisión del responsable.

Las decisiones en una organización se toman de acuerdo a las contingencias que se presenten, por lo que se debe tener la capacidad de visualizar los resultados. Pero estas capacidades internas de la organización deben contar con flexibilidad además de ser fáciles de usar.

Las etapas en la toma de decisiones de acuerdo a Simón (1960) son:

INTELIGENCIA Los Administradores son capaces de identificar los problemas que se susciten, toda vez que tienen la capacidad de observar el porque, donde y la frecuencia del problema.

DISEÑO Esta etapa es la encargada de diseñar las posibles alternativas de resolver un problema.

SELECCIÓN En esta etapa   el administrador selecciona la alternativa que mejor convenga, reduciendo los costos. Lo anterior puede hacerlo apoyándose de herramientas de información.

IMPLANTACIÓN Es la decisión del administrador de llevar a término la resolución del problema, ejecutando la posible solución del problema.

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Esta etapa resulta ser una de las más difíciles para el que toma la decisión, esto se debe a que tomar una decisión está condicionado por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones. Los sistemas deberán estar diseñados y planeados de tal manera que se brinde un verdadero apoyo a la toma de decisiones, de tal forma que la información sea manejada y evaluada, sin que los trabajadores se sientan amenazados, de esta manera las luchas internas de una organización podrán ser canalizadas obteniéndose un resultado favorable.

1. MODELO RACIONAL

Este modelo considera  que el comportamiento humano se forma a través de las ideas de la persona, estas ideas tienden a ser que el trabajador tenga expectativas más elevadas bajo ciertas restricciones. La persona tiene metas u objetivos, mismos que serán evaluados y seleccionados de acuerdo a la retribución que se pueda alcanzar.

“Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.

4.- Desarrollar las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa”. (Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas, p. 3. Toda vez que es una secuencia, preferí copiarlo íntegramente).

     B. MODELO DE SATISFACCIÓN

Este modelo propone en cierta forma el conformismo de la persona. Si la persona se siente satisfecha con lo que tiene, no busca otra alternativa de mejorar, al fin y al cabo lo que posee en ese momento lo mantiene tranquilo.

3. MODELO DE SELECCIÓN O “COMPARACIONES SUCESIVAS LIMITADAS”

En este modelo es la selección de las políticas que mejor se acoplen a los trabajadores. Una buena elección será la que mas convenga a las personas y a la organización al mismo tiempo

4. MODELO PSICOLÓGICO

Las personas no piensan igual, por lo que la toma de decisiones difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información.

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. “Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información”. (No me pareció prudente cambiar las palabras”

MODELOS INSTITUCIONALES

• MODELO BUROCRÁTICO

Este modelo canaliza los problemas a diversos grupos o áreas para ser atendidos y resueltos. Lo anterior se debe a que los problemas son demasiados complejos para ser vistos como superfluos, y no es posible que una sola unidad resuelva la infinidad de problemas que se vayan presentando en la organización.

• MODELO POLÍTICO

En este modelo las decisiones y los resultados están básicamente dirigidos a los líderes y grupos de intereses y no necesariamente a lo que las personas necesiten o prefieran.

• MODELO DEL BOTE DE BASURA

Este modelo considera que un buen número de instituciones no están adaptadas para sobrevivir, por lo que la toma de decisiones es en gran medida accidental y no van de acuerdo a las soluciones. No existe un verdadero compromiso con la institución por lo que la toma de decisiones resulta ser accidental.

“La investigación en la toma de decisiones sugiere que deben tenerse en cuenta las siguientes características:

• Ser flexibles y proporcionar múltiples opciones para el manejo de información y su evaluación.

• Ser capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos.

• Ser capaces de cambiar a medida que las personas aprenden y aclaran sus valores.

• Contar con modelos múltiples de tipo analítico e intuitivo para la evaluación de la información y para la capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias”. (Demasiado importante, no me pareció correcto cambiarlo)

TEORÍA INSTITUCIONALISTA Y TOMA DE DECISIONES

Para el nuevo institucionalismo, cada organización desarrolla características propias que la diferencian de otras, siendo estas diferencias el factor más importante a considerar para entender el comportamiento de los actores organizacionales. El propósito del nuevo institucionalismo es analizar los procesos mediante los que las instituciones desarrollan sus rasgos típicos, así como describir las formas en que estas características influyen en el comportamiento de los miembros de la organización. Cada organización desarrolla características institucionales que las hace diferentes entre sí, estas características resultan de vital importancia para poder entender el comportamiento de los que participan en la organización. La teoría institucionalista también analiza lo referente a la toma de decisiones, lo cual hace posible conocer como es la cultura organizacional.

Para Simón el ser humano tiene sus facultades cognitivas limitadas, lo que les impide tomar decisiones óptimas en las organizaciones. Así también para Simón el modelo de la toma de decisiones que tiene por objetivo la optimización de los recursos organizacionales es utópico o irreal.

Para Simón el mejor modelo para explicar la toma de decisiones es el que el mismo propone y lo llama “modelo de racionalidad limitada”. En las decisiones humanas racionales aparece, a su juicio, una racionalidad que no busca la optimización, sino la búsqueda de alternativas que permita satisfacer las aspiraciones y resolver problemas de adaptación de los organismos.

A principios de los años setentas, Cohen, March y Olsen proponen un modelo alternativo de racionalidad limitada, para destacar la forma en la que se toman las decisiones en situaciones ambiguas o realidades confusas. Este enfoque propone el modelo del bote de basura, que representa contextos en los que predomina la coincidencia fortuita de personas, problemas, soluciones y elecciones. Por ello, la idea de que las organizaciones trabajan para alcanzar ciertos fines pierde importancia: la oportunidad, el simbolismo y el sentido equívoco, dan forma a la toma de decisiones más de lo que el modelo racional supone, con lo que se cuestionan los principios de realidad, causalidad e intencionalidad. De acuerdo a esta “formulación” los individuos y grupos no tienen ni el poder, ni la inclinación, ni el tiempo de elegir; por el contrario, su participación se relaciona con los costos de oportunidad que supone la decisión, con sus obligaciones sociales fuera de la organización y con el prestigio.

Sin embargo, la importancia de esta propuesta no se encuentra tanto en el hecho de destacar que existen algunas organizaciones menos estructuradas que otras, o en reconocer que existen organizaciones que poseen cierto grado de “desorden”; más bien la fortaleza de esta propuesta se encuentra en su capacidad para describir y explicar la realidad de organizaciones que se fundamentan en un principio distinto de orden, en el cual el acoplamiento flojo es posible porque existen otros elementos de la organización y su medio que facilitan un control estricto, aunque sea menos evidente. Por ello es posible hablar de anarquías organizadas, porque el orden se encuentra simplemente en otra parte, oculto en la aparente tranquilidad de la organización.

Antes, durante los años cincuenta la teoría de las organizaciones registra cambios importantes. Herbert Simón cuestiona seriamente el paradigma racional que hasta ese momento parecía dominar la escena de la administración (Simón 1955, 1957, 1976). El autor argumenta que los seres humanos no optimizan en sus decisiones organizacionales, debido a dos razones: su capacidad cognitiva es limitada; por lo que no son capaces de captar toda la información adecuada al problema que enfrentan y segundo, las decisiones organizacionales normalmente se toman bajo severas restricciones de tiempo y presupuesto, lo que hace casi imposible optimatizar. Los trabajos de Simón concluyen que el modelo de la toma de decisiones que tiene como objetivo la optimatización de los recursos organizacionales es utópico (irreal).

El autor propone un nuevo modelo para explicar la toma de decisiones, llamado “modelo de racionalidad limitada”. Este modelo se basa en la idea de que los tomadores de decisiones no tratan de optimizar los recursos organizacionales al tomar una decisión, sino de encontrar un curso de acción que les proporcione resultados aceptables. A esta forma de tratar la toma de decisiones Simón la llama “satisfacer”.

Este modelo no implica un nuevo paradigma frente al modelo racional clásico, pero sí introduce nuevos elementos, tales como el reconocimiento de que las organizaciones operan con escasos recursos en la toma de decisiones; es decir, que el tiempo, la información y la capacidad para procesarla son limitados. Este reconocimiento permite al nuevo modelo ser más real y poder ser utilizado por los tomadores de decisiones.

A principios de los años setenta, Cohen, March y Olsen proponen un modelo alternativo al de racionalidad limitada, para describir el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. A ese modelo se le denomina “botes de basura” (garbage canmodel) e incluye el elemento temporal en el análisis de la toma de decisiones.

En este modelo, la coincidencia temporal de problemas y soluciones en las instancias decisorias de la organización es el factor más importante para explicar la toma de decisiones. Las soluciones no son diseñadas para resolver un problema en particular; por lo contrario toda organización tiene permanentemente disponible un abanico de soluciones posibles que botan en sus instancias decisorias. Esto significa que cuando un problema aparece en la agenda de la organización le es asignada una solución ya existente. La pertinencia de la solución al problema es un asunto prácticamente fortuito; de esa manera algunos asuntos son resueltos por completo y otros sólo parcialmente y otros más no resueltos; por lo que eventualmente regresan a la agenda en espera de la solución adecuada. Desde este enfoque, las organizaciones son anarquías organizadas,  que se caracterizan por sus preferencias problemáticas, una tecnología difusa y una participación fluida.

De acuerdo con Antonio Barba (2001) estas organizaciones pueden ser vistas como formas sociales que buscan decisiones para resolver problemas; como formas que buscan resultados y sentimientos, y rastrean situaciones de decisión en las cuales pueden ser ventiladas; también pueden ser consideradas como formas que buscan soluciones que pueden ser una respuesta para los retos organizacionales; y también como formas sociales que buscan decisiones para el trabajo.

Tomando en consideración el principio de Luhman (1997) en el sentido de que los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre sí, es posible identificar cuatro elementos básicos que afectan a las organizaciones, vistas como estructura de decisiones:

1.- Los problemas están vinculados con la gente dentro y fuera de la organización

2.- Las soluciones son consideradas como un producto cualquiera;

3.- Los participantes van y vienen dentro de las distintas situaciones de decisión y

4.- Selección de oportunidades.

En este caso es posible aplicar la metáfora del cesto de basura (garbage canmodel), dado que en él los participantes arrojan problemas y soluciones, pero en función de la cantidad de cestos, de la mezcla de problemas de cada cesto y del tiempo, los participantes seleccionan un cesto o lo cambian por otro (Luhman, 1997).

En suma, el modelo del cesto de basura puede ser especificado en términos de cuatro corrientes y un conjunto de supuestos de procesamiento. Cohen, March y Olsen consideran cuatro variables básicas, cada una está en función del tiempo: agrupamiento de selecciones, agrupamiento de problemas; una tasa del flujo de soluciones y una corriente de energía.

AMBIGÜEDAD EN LAS PREFERENCIAS

En la toma de decisiones intervienen varios actores. Esta perspectiva enfatiza la irracionalidad, la indeterminación y la ambigüedad, debido a la inexistencia de relaciones causales entre las distintas unidades y a que el control y la planeación son limitadas. Para March y Olsen, la ambigüedad resulta ser más importante en el funcionamiento de las organizaciones, del que se le ha reconocido. Pero para otros investigadores del modelo, este plantea más dudas que soluciones en cuanto se refiere a la toma de decisiones.

El nuevo institucionalismo sociológico se distingue por su énfasis en la trascendencia de los procesos cognoscitivos de los individuos. El comportamiento de los miembros de una institución se explica con base en los procesos de adquisición de conocimientos de organizaciones e individuos. Las reglas y tradiciones institucionales son resultado de un proceso histórico, de fenómenos culturales y constituyen el marco de referencia con el que los agentes interpretan y explican el mundo que los rodea. De ahí que la percepción del mundo que tienen los individuos está determinada por la cultura institucional en la que se desempeñan.

El nuevo institucionalismo sociológico no acepta la existencia de individuos u organizaciones que deliberadamente manipulen con cierto éxito las prácticas institucionales; por el contrario, esta “escuela” concibe a organizaciones e individuos como actores relativamente pasivos, mismos que son capaces de adaptarse de manera eficaz a cambios en el mundo organizacional, aunque, con poca capacidad para influir en el.

El nuevo institucionalismo sociológico concibe el cambio institucional como respuesta de la interacción entre organización y medio ambiente, pero también se concibe como un proceso evolutivo pausado, ya que se parte del supuesto de que un medio ambiente organizacional se va transformando con cierta lentitud. Bajo esas condiciones, el cambio institucional es una lenta evolución de las tradiciones y valores que nadie puede pronosticar ni controlar.

ANARQUIAS ORGANIZADAS

Las anarquías organizadas son definidas por Joao Batista Araujo, como organizaciones que se caracterizan por carecer de objetivos y valores claros, inconsistentes y mal definidos. La realización y resultados dependen más bien del esfuerzo y espontaneidad de sus miembros. Las funciones a diferencia de las burocracias, son prácticamente de pérdida de esfuerzos colectivos. En esta modalidad están inscritas  toda una serie de planes y proyectos que lo mismo se enmarcan en una clara falta de resultados. La toma de decisiones no se encuentran reguladas, lo mismo da que los de un grupo o que les de otro. Existe un desorden y una falta de coordinación en todos los sectores de la organización. De acuerdo a Batista (2003), la toma de decisiones puede llegar a tomar un primer plano en esta modalidad, debido a la ausencia de algún actor que cumpla estas funciones. Más bien, pudiese señalarse como la costumbre de que alguien de las órdenes y toma de decisiones, esto no obedece a una regla sino más bien a permanecer al margen de alguna responsabilidad. Estas organizaciones presentan cierta capacidad de sobrevivencia ante los retos externos, lo cual las hace muy vulnerables ante la competitividad e influencia transformadora.

Kart E. Weick (1976) da otro nombre a las anarquías organizadas, suele llamarles “sistemas flojamente acoplados”. Este concepto considera que los caminos para llegar a resultados favorables en las organizaciones no siempre están relacionados, y en algunos casos ni siquiera existe conexión alguna.

La descentralización y delegación es un buen ejemplo del éxito en las organizaciones. Toda vez que al recrearse como entidad única un organismo descentralizado, recrea sus propios objetivos, información, clientes, creencias e identidades, distintas a otras subunidades. Pero en esta aparente competencia, se trata de ser quien sobresalga. Manejar un organismo relativamente pequeño, presenta una mayor eficiencia en el manejo y roles del personal, pero algo todavía más importante, la toma de decisiones se presenta con mayor claridad.

Dirección electrónica donde fue alojado el trabajo

http://lacienciaalalcance.blogspot.com/

Bibliografía:

Gradiaga, Kuri. (1999). Profesión académica, disciplinas y organizaciones. México: ANUIES

Ibarra, C. (2003). La universidad en México hoy: gubernamentalidad y organización. Universidad Nacional Autónoma Metropolitana

Bibliografía electrónica:

Gámez Gastélum, Rosalinda : (2007) Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. Disponible en: www.eumed.net/libros/2007a/221/